编者按：
”绩效管理是一个世界级的管理难题，同时，也是一把“双刃剑”——用好了，可以推动企业经营业绩的提升，用不好，可能会伤了自身。
在企业管理实践中，绩效管理又是个“烫手山芋”——企业没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断；考也不对，评也不是；往往陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的境地。“
---彭剑锋
很多HR高管甚至企业老板都头痛绩效管理问题，可谓“绩效猛于虎”或”谈绩效色变“，对优秀企业的绩效管理更视之如“鬼”，一直听说过，从来没见过。
他们一直奢望有一种法门可以”点石成金“，这种法门可以是方法论、可以是工具、可以是有经验的人、甚至可以是咨询公司呢...
实在不行，花点钱也成。
可是，愿望无一例外都如泡沫般破灭了，绩效管理成了”皇帝的新衣“，大家干脆不问对错，闭起眼睛，先把架势拉起来，然后”认认真真走形式“，期盼有一天能得上天眷顾，有一股洪荒之力能伴着五色祥云从天而降，一夜之间完成绩效管理的救赎。
那都有哪些难题让绩效管理落到了这步田地？我们先看一看大部分企业遇到的事，还有趟过的雷。
绩效管理成了变相降薪、炒人、打击报复的工具
绩效平平却工资翻番，绩效到底革了谁的命
绩效实施前一团和气，绩效实施后矛盾重重
绩效投入巨大，结果得不偿失，怎么办？
...
还有预见却无力改变现状的困扰，换了新的人力资源高管，重新设计方案，却又为以下问题争吵不休：
由谁主抓绩效管理
什么时机最适合做绩效管理
先从哪些部门做绩效管理
如何解决因绩效管理而导致的人事斗争
...
绩效的上马、失败、推倒、重来，中间伴随着人力资源高管的频频异动，仿佛成了命中注定的死循环，企业与HRD们面临的可不只一只”替罪羊“：
之所以绩效管理会失败，是因为上一任的人力资源总监不够专业
现在的绩效管理工具落后了，KPI要淘汰，360、BSC也过时了，要用OKR
都是业务部门不配合，他们太任性
其实方案没问题，只是公司没批那么多预算
...
绩效管理这么复杂，那它到底是什么呢？
我们首先要确定一个核心问题：我们为什么要做绩效管理？
做任何事情一定得有一个目的，而这个目的就是我们的初心。
一旦偏离初心，就失去了方向，自然得不到想要的结果。
第二个问题：绩效管理的核心价值是什么？
KENAN工坊认为，应该建立在商业成功的逻辑上讨论提升业绩而采取的一系列举措，并在实施过程中对人的管理。
而绩效管理的过程也就是其中对价值的规划、创造与分配的过程。
所以，绩效管理不仅是一个战略行为，一个经营行为，更应该成为一种投资行为。
在解决了绩效管理是什么之后，再让我们一起了解下绩效失败的原因是什么？
失败的因素千千万万，但KENAN工坊认为最主要的因素是：力量的非对称！
在绩效管理方案的设计层面就已经存在许多”非对称“情形了，最主要的情形有三大类，比如：
1、主体的非对称：
大组织与小组织之间的非对称
组织与个体之间的非对称
个体与个体之间的非对称
2、资源的非对称：
资源与资源的非对称
假设与实际的非对称
能力与能力的非对称
3、信息的非对称：
专业与非专业的非对称
职权差异的非对称
信息获取能力和渠道的非对称
力量非对称，就相当于拳手的重量级不同，差异过大的情形就是强者更具有话语权，而话语权就意味着规则的制定权，规则的制定就意味着利益的向背。
非对称的存在，就引发了矛盾的必然，绩效管理的实施过程就是对现有利益格局的重新划分，势必会使某一部分人向另一部分人进行利益让渡，在利益让渡的过程中也势必会造成权力寻租，钱权交易也就顺理成章。
企业也是一个社会生态，总有强者利用权力来享有更多利益，也总有弱者为了生存而忍辱负重，一旦生态平衡被打破，农民起义这种戏码也就层出不穷，为了江山永固，老板总要通过某些人的牺牲来换取企业生态的再平衡。
那么，对于这种”非对称“的情形，要如何进行绩效管理的顶层设计呢？
《非对称绩效管理》旨在从思维和技术两个层面打通企业家和经理人在绩效管理上的分歧，避免零和博弈，从而实现企业与个人的绩效双赢局面。全新升级版的《非对称绩效管理》课程即将面世，届时将与各位伙伴华山论剑，共同探讨绩效管理的各种问题，敬请期待！
最后一句话送给大家：
”不管前方的路有多苦，只要走的方向正确，不管多么崎岖不平，都比站在原地更接近幸福。“
——宫崎骏 《千与千寻》
