回首饿了么从创办至今，是颇具代表性的9年——饿了么从传统的PC时代开始做起，几乎见证了整个“移动互联网”和“O2O”大潮的兴起、平稳和“互联网上半场”终成定局。
而这9年，也是张旭豪从一个初出茅庐的大学生一路蜕变成长为一家价值数百亿美元的公司CEO的9年。
作为中国最有价值的独角兽公司之一，人力资源管理方面有怎样的过人之处？
这篇文章我们不谈资本，从招聘、人力配置、培训三个环节，探究HR体系。都是干货。收好不谢！
1 招聘：寻找志同道合的人
招聘，是整个人力资源体系的开端。
这两年饿了么各项业务高速发展，带来的是人员需求不断攀升。招聘部门从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。
招聘时对人的观察是全方位的，应聘者的经验、能力、个性、个人发展意愿以及与企业文化的匹配度都会影响面试的最终结果。
其中，面试官最看重应聘者的拼搏精神，对于自我驱动意愿强烈的人，他们通常看高一线。在饿了么，“和你一起拼”这句话，不仅是品牌主张，更是人人恪守的格言。
“在一开始就保证招到的人与团队气场相符，这对保持团队的凝聚力和战斗力非常重要，尤其是在高速发展的创业公司。因此，我们一直在寻找志同道合的人。”一位饿了么高层如是说。
2 人力配置：人尽其才的晋升制度，严谨与灵活并重
将人招进来后，为保证人尽其才，饿了么建立了定期人才盘点制度，符合业绩、能力和价值观要求的人员会进入后备人才库，获得相应的领导力培训。
饿了么会定期进行人才盘点，排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。
晋升到管理岗，会测评管理能力，并考察其任职期间的管理绩效，包括后备人才准备度，关键人才流失率等，尽量把“人为因素”降到了最低。
这种内部晋升每季度进行一次，连续3个月业绩位于所处考核群体前30%，就有机会获得述职晋升机会。某些基层管理岗位上，述职后晋升的比例可达到惊人的80%。
常规晋升通道以外，对于成长速度特别突出的员工，饿了么有不拘泥于既有周期和评估逻辑的“绿色通道”，人才随时提报、随时评估、随时通过、随时上岗，以快速满足业务发展的需求。
此外，饿了么的人才流动也非常自由。当某一项目正式启动，只要员工能力符合项目岗位要求，个人有意愿，就可以主动申请或被推荐至该项目中。
这种模式下“能者多劳”体现得淋漓尽致。在年度考核后，业绩优秀的员工除年度奖金外，可以享受绩优调薪与晋升的双重激励。
3 要想晋升：5个最被看重的因素
1、文化匹配度
激情、极致、创新是饿了么的企业文化，HR会对晋升的备选员工进行360度考评，同时通过案例收集方式考察员工的企业文化的匹配度。
员工是否在工作中充满激情、是否把事情做到极致、 是否有主动承担的态度、是否有一些创新的事例，都会影响着晋升备选名单。
2. 专业能力
专业能力是所有晋升的基础。个人的专业能力通常难以量化，业绩通常是一个非常重要的考察指标。
市场部的基础岗位，考试测评中连续多个月分数在80分以上的，才能获得晋升资格，其他的岗位通过晋升通道委员会对员工进行专业的考核，不同的级别有不同的要求。
3. 对业务的理解力
对于管理者，还需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。
4. 领导力
管理的团队规模越大，这种能力越重要。在饿了么，要晋升到管理岗，都需要进行领导力评估。
管理者会经常有各类管理培训，晋升前会由第三方测评公司对其领导力进行评估；对于总监及以上级别的人员，饿了么也有与之匹配的评估中心。
5. 和未来主管的契合度
当一个职位的备选人数较多时，和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。
HR部门会作为一个中立部门对员工和领导的性格进行分析，对把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等的因素提出建议。
4 培训：课程全覆盖
从基层到高管一个都不能少
在早期发展阶段，饿了么没有成形的培养制度，员工能力的成长，更多的是靠 “师傅带徒弟”的方式。
HR部门认识到，光靠个人力量和热情来培养公司员工，不可能一直支持企业飞速的发展。
后来，饿了么设立了培训中心——饿了么学院，开始在全公司范围内构建起培训体系。学院制定了包含专业岗位、新晋管理者、在岗人员能力提升等多个层面的培训内容，从新到老、从基层到高管都有定制课程，课程数目高达30余个。
“到现在为止，学院组织的新人培训近百场，一线伙伴培训超过300场。”院长阙一平介绍。
人才向上流动的速度得以加快，公司的整体竞争力也不断加强。20岁的区域主管、25岁的总监、来自一线市场的副总裁……
就这样一路摸爬滚打，饿了么的人力资源部门不断探索、实践，为饿了么的独角兽之路作出重要贡献，其中的能人干将也得到充分发展。
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